Реферат на тему Тема на выбор .

Содержание:

Введение 3
1. Аспекты технологии создания эффективной команды 4
2. Принципы создания эффективной команды 16
Заключение 21
Список использованной литературы 22

Введение:

Постановка проблемы. Одной из важных признаков инновационного управленческого мышления является устойчивая ориентация на формирование управленческих команд. На современном этапе развития менеджмента происходит перенос акцента по поведению менеджеров и подчиненных им работников на деятельность многофункциональных команд и рабочих групп, сосредоточенных на реализации комплексных проектов.
Закономерным является становление новой формы управления - командного менеджмента, базируется, прежде всего, на процессе делегирования полномочий. Применение такого подхода позволяет, по крайней мере, теоретически, сократить количество уровней управления (вертикальная или иерархическая структура становится в большей степени горизонтальной или гетерархичной), а также повысить уровень удовлетворенности трудом в тех работников, которые имеют надлежащий уровень креативности и склонны к работе в составе команды.
С другой стороны, внедрение командного менеджмента в практическую деятельность предприятий связано с рядом объективных и субъективных трудностей, без преодоления которых достижение высокой эффективности может стать невозможным.
Единого унифицированного толкования термина «управленческая команда» не существует, однако, по сути, это группа руководителей разного уровня, связанных неформально единством понимания перспективы организации и методов ее достижения, которые проводят в своих коллективах единую согласованную политику по достижению поставленных целей.
Цель работы – проанализировать принципы создания эффективной команды.

Заключение:

Итак, одной из важных характеристик команды является наличие общей цели или комплекса целей, в основном определяются самостоятельно членами команды, а также осознаются ими и принимаются на эмоциональном уровне. Принципы взаимодействия, которые совместно определяются членами команды, ориентированные не только на достижение целей команды, но и на создание условий для удовлетворения личных интересов ее членов, их самореализации. Роли в команде также задаются изнутри с учетом цели, индивидуальных особенностей членов команды и других факторов.
Команда имеет открытую ролевую структуру, но вхождение новых членов имеет определенную ограниченность, поскольку учитывается, прежде всего, соответствие претендентов цели деятельности команды, принципам взаимодействия в ней, ожиданиям ее членов. В общем, в команде, в отличие от любой другой организации, внутренние связи является наиболее сильными, поскольку деятельность осуществляется не на отношениях подчинения, а на отношениях партнерства и сотрудничества.
Рассмотрены общие черты команды, по нашему мнению, вполне соответствуют признакам сложных систем, способных к самоорганизации и генерирования эффекта эмерджентности. Эффективную команду часто сравнивают с «рефлексивной самоорганизацией», предусматривающий гармоничный баланс между действием и рефлексией. Именно этот баланс обеспечивает оптимальность активности и ее осознание с точки зрения степени достижения поставленных целей.

Фрагмент текста работы:

1. Аспекты технологии создания эффективной команды
Управленческая команда состоит из топ-менеджеров, то есть это определенная группа людей, которые отвечают за постановку и успешную реализацию задач стратегического развития компании [7, с. 542]. Поскольку управленческая команда должна быть динамичной, для участников становится важным не только эмоциональное объединение и достижение результата в рамках выполнения управленческих задач, но и умение быстро реагировать на изменения, происходящие в организации. Оценивания функционирования управленческой команды часто осуществляют по формуле Штейнера [8, с. 84]:

ФП = ЧП + С - С (1)

где ФП - фактическая производительность;
ЧП - потенциальная производительность;
С - синергизм; С - угрозы деятельности.
С формулы (1) видно, что фактическая производительность команды определяется тремя факторами: потенциальной производительностью, синергизмом и угрозами. Потенциальная производительность, в свою очередь, зависит от следующих факторов: требования, предъявляемые задачей, команде необходимо выполнить; ресурсы (компетенции, которыми наделен руководитель, и инструменты, используемые им в своей деятельности); алгоритм выполнения действий для достижения поставленной цели. Синергизм отражает то, что может улучшиться за счет командной работы по сравнению с индивидуальной работой (1 + 1> 2).
Угрозы - это ошибки взаимодействия команды, которые могут возникнуть в случае существования недостатков координации или мотивации [5].
Наиболее традиционной с точки зрения организации и формы внутреннего управления есть команда, управляемая менеджером (manager-led team). В таких командах менеджер действует как лидер и отвечает за определение целей, методов их достижения и функционирования команды. Эта команда обеспечивает эффективность до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера неоспоримый и принимается членами команды почти на подсознательном уровне. В то же время ей присущи недостатки, присущие автократическому стилю управления, в частности рассеивания ответственности и подчиненность одному человеку [19].
В самоуправляемой команде (self-managing) менеджер определяет общую цель команды, но команда пользуется свободой выбора методов для достижения этой цели. Члены самоуправляемой команды принимают решения относительно графика работы, распределения задач, осуществления обучения, оценки выполнения работы, отбора новых членов команды и контроля качества. При этом члены команды обладают различными навыками и могут выполнять различные функции, а, следовательно, их общий опыт позволяет выполнять масштабные организационные задачи.
Синергическая эффективность самоуправляемых команд проявляется в повышении производительности труда, гибкости в выпуске продукции и более быстрой реакции на технологические изменения, снижении показателей абсентеизма и текучести кадров, улучшении отношения к труду и качества трудовой жизни. Целенаправленные (self-directing), или самопроектовании (self-designing) команды сами определяют свои задачи и методы их выполнения. Такие команды имеют максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивации, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.
Самоорганизующиеся команды отвечают за выполнение задания, как правило, создавая для этого организационный комитет. Они берут на себя максимальную степень контроля и ответственности. Целью создания таких команд является разработка решений по снижению себестоимости, совершенствование технологии, решения социальных вопросов или улучшения отношений между подразделениями [10, с. 30-34].
Несмотря на наличие потенциального синергизма в командах, которым присущи признаки самоорганизации и самоуправления, препятствием для его воплощения в синергизм реальный могут стать следующие моменты:
1) структурные изменения в классификации рабочих задач и уровнях управления повлекут сопротивление со стороны сотрудников, привыкших к более традиционным формам организации труда;
2) создание целенаправленных команд требует много времени, часто сопровождается конфликтами и связано со значительными затратами;
3) самоорганизующиеся команды характеризуются огромным риском выбора неудачного направления развития (проигрышного аттрактора).
При рассмотрении вопроса об оптимальном соотношении организации и самоорганизации в командной работы необходимо делать акцент на системе ориентиров (командной карте) - так называемых пределах ответственности, или рамках свободы.
Система ориентиров для команды должна включать в себя компоненты как нормативного, так и ценностно-целевого характера: команда должна хорошо представлять, как ее цели согласуются с Общеорганизационные целями, насколько ее решения соотносятся с базовыми ценностями организации.
Следовательно, для повышения эффективности командного менеджмента огромное значение приобретает изучение влияния ценностного аспекта взаимо существования членов управленческих команд на производительность организации [6].
Суть ценностного обмена заключается в осуществлении участниками межличностного взаимодействия обоюдных ценностных взносов относительно друг друга, следствием чего является обоюдное удовлетворение определенных социальных потребностей взаимодействующих субъектов путем предоставления каждому из них соответствующих ценностей другой стороне. Ценностный обмен можно реализовать посредством использования института наставников, тренингов, профильных совещаний, процедур, облегчающих сотрудничество, достижения консенсуса, а также за счет накопления организационного знания, разрешение конфликтов, регулярной переоценки ценностей и т.п. [7].
Как результат, в команде должны образоваться «метацинности», которые, по нашему мнению, выполнять роль системообразующего фактора, обеспечит когерентное согласования потребностей, интересов, социальных установок и ценностных ориентаций различных индивидов, и способствовать, таким образом, снижению вероятности деструктивных конфликтов и повышению эффективности командной работы на синергетических принципах. В обосновании синергетического эффекта командной работы С.И. Осипова и В.С. Окунева [8] выделяют три аспекта: содержательный, психологический, организационный.
По нашему мнению, каждая из этих предпосылок содержит как признаки потенциального синергизма, так и опасности его преобразования в диссинергичний (отрицательный) эффект.
Содержательной предпосылкой является высокий профессионализм членов команды, позволяет не только расширить перечень вариантов решения проблемы, но и за счет широкого диапазона компетенций представить разносторонний инновационный подход к выполнению задания.
В то же время этот эффект может быть сведен на нет, если отдельные индивиды оказывать сознательный или бессознательный сопротивление принятию решений, предложенных другими участниками. Психологическими предпосылками синергизма является:
1) общекомандная цель, которая выступает способом интеграции деятельности членов команды в целостную систему;
2) субъект-субъектные (партнерские) взаимодействия членов команды в процессе реализации общекомандном цели, способствующие проявлению индивидуальных способностей и творчества;
3) принятие каждым членом команды ответственности за конечные результаты, способствует возникновению взаимной ответственности;
4) сближение ценностных ориентиров - мыслей, взглядов, установок, представлений, убеждений, образующие субкультуру команды (условия для выстраивания гармоничных отношений между личностью и командой, способствует ют самоопределению и самосовершенствованию отдельных индивидов);
5) комфортная атмосфера в команде.
Важно отметить, что в результате эффективных межличностных отношений формируется эмоциональный капитал команды, который реализуется через проектирование условий внешней среды, в том числе социальных, в интересах субъекта управления. Настроения задают эмоциональный тонус команды, который существенно сказывается на результативности трудовой деятельности и может способствовать генерированию эффекта синергизма, поскольку высокий эмоциональный тонус побуждает работников выполнять свои функции на максимально возможном уровне [12].
Эмоциональная культура команды позволяет получить надлежащий уровень эффективности за счет повышения производительности использования человеческого капитала на основе самоорганизации человека и синергетического эффекта от взаимодействия людей в команде [9]. В то же время эмоциональный капитал может принимать негативную окраску в случае несовместимости членов команды, в том числе в экономической психологии и отношении к труду.
К организационным предпосылкам эффекта синергизма следует отнести:
1) оптимальную численность команды;
2) целостность как социальную и психологическую общность людей, входящих в команду;
3) преемственность норм, правил, ценностей, в том числе и через разновозрастные командные структуры;
4) внутрикомандные роли, определяющие деятельность конкретного участника [3].
По нашему мнению, главное место среди организационных предпосылок должны занять заранее продуманные стимулы к командной работе.
В случае отсутствия последних отдельные индивиды не видят необходимости в настройке когерентных взаимодействий с другими участниками, и это существенно снизит вероятность синергического эффекта. Преимущества команды, которые определяются рассмотренными содержательными, психологическими и организационными предпосылками, ориентированные на реализацию идей, которые являются невыполнимыми в рамках обычной организации труда из-за того, что у конкретного исполнителя нет возможности выйти за рамки его непосредственной деятельности.
Синергический эффект команды достигается в результате «групповой компенсации индивидуальных слабостей», которая заключается в высоком качестве выполненной работы, ведь внутрикомандное взаимодействие, основанная на партнерском сотрудничестве в решении задач, повышает эффективность как минимум на 10% [2].
Не вызывает сомнения тот факт, что в процессе создания и эволюции управленческой команды участвуют бифуркационные механизмы, которые способствуют радикальной трансформации организационной структуры предприятия. Важную роль в процессе организационных преобразований играют лидерство и эффективные коммуникации. Так, авторитарное лидерство на этапах рассмотрения и принятия альтернативных вариантов решений может привести к чрезмерному уровню упорядоченности идей, а также к групповой поляризации. Зато либеральное лидерство допускает высокий уровень хаотичности и энтропии.
Очевидно, оптимальным является демократическое лидерство, которое позволяет удерживать уровень энтропии в допустимых пределах, балансируя между порядком и хаосом. В организационно-техническом плане переход к командной формы организации труда влечет за собой резкое увеличение количества информационных каналов в системах организационной коммуникации.
Растущая сложность коммуникативной среды способствует расширению возможностей по более эффективному использованию доступной информации для принятия качественных решений. Эффективная коммуникация состоит в том, что циркуляция информации в команде не должна иметь никаких препятствий, чтобы преодолевать энтропийные тенденции. В этих условиях управленческая команда способна проработать, понять и утилизировать гораздо больший объем информации, чем отдельные индивиды или жесткая иерархическая система.
По нашему мнению, эффект командной работы прежде всего базируется на концентрации интеллектуальных усилий, при условии подкрепления необходимыми технико-технологическими, организационно-правовыми, социально-экономическими и социально-психологическими взаимосвязями инициирует так называемый «режим с обострением» вследствие появления положительных синергетических эффектов взаимодействия представителей различных функциональных подразделений и уровней управления [11].
Чем выше интеллектуально-ресурсный потенциал работников, полученный в процессе создания новых знаний и получения нового опыта, тем оригинальнее и ценные идеи и предложения будут ими генерируемые, проработаны и приняты, тем более мощные экономические последствия будут получены предприятием после их внедрения и использования в соответствующих сферах инновационной активности [5].
Менеджеры по персоналу и другие управленцы в лице социально-экономической системы получают возможность управлять точкой мотивационной бифуркации работника, то есть создавать предпосылки для изменения (метаморфозы) его интеллектуального потенциала (новые знания, новый опыт) посредством воздействия на его поведение как самомотивации, так и стимулирующих мер со стороны организации [7].
Высшее руководство предприятия должно открыть каналы доступа внешней информации о новых знания и опыт в соответствующих сферах деятельности. Поддерживать внутреннюю информационную прозрачность, что будет выступать мощной составляющей частью мотивации интеллектуального труда управленческого персонала и дополнительным источником возникновения синергетического эффекта.
Разрозненные элементы интеллектуального капитала в условиях сильных флуктуаций начинают взаимодействовать на когерентной основе и образуют коллективный интеллект - целостную, сложную и, очевидно, незавершенную систему знаний, которыми обладают конкретные члены команды на основе своих уникальных позиций и опыта, и этими знаниями в любой момент может воспользоваться каждый участник [19].
Кроме коллективного интеллекта, важную роль играет социальный капитал команды как потенциал взаимного доверия и взаимопомощи, рационально сформирован в межличностном пространстве.
Синергетический характер социального капитала проявляется в том, что, в отличие от денежного, он по мере расходования не уменьшается, а только приумножается. Команды, которые обладают социальным капиталом и сочетают его на коэволюционной основе с интеллектуальными возможностями, являются высокоэффективными и имеют более длительный жизненный цикл. С другой стороны, синергического эффекта можно противопоставить ряд закономерностей, объясняющих снижение эффективности группового метода принятия решений по сравнению с индивидуальным.
В частности, часто возникают ситуации, когда цель во время работы меняется, и вместо достижения правильного и наилучшего решения члены команды пытаются найти такой вариант, с которым бы все соглашались. В этом заключается феномен «группового мышления», или энтропии. Групповое мышление - это способ мышления, который возникает у людей в том случае, когда поиски консенсуса становятся настолько доминирующими для сплоченной группы, она склонна отвергать реалистичные оценки альтернативных способов действия.
Иными словами, мышление участников становится линейным, и они склонны рассматривать только единственно возможный (приемлемый для группы) вариант развития событий.
Как отмечает А.Ю. Чаленко [3], энтропия в экономике включает как потери движения материи, так и потери человеческой деятельности (управленческой, производственной, интеллектуальной, ресурсной), которые имеют симбиотический характер. Например, планирование командной деятельности дает возможность достичь поставленной цели с использованием выделенных ресурсов, а ошибки планирования определяются как энтропия человеческой деятельности. Однако могут произойти непредсказуемые изменения и в ресурсном обеспечении (энтропия природных процессов), которые также не позволяют достичь запланированного результата.
Для того чтобы предотвратить падение эффективности функционирования управленческой команды, нужно снижать энтропию за счет преобразования негативных групповых эффектов в положительные. Например, нормативное давление может быть трансформирован в информационный (такое давление может оказать меньшинство, и член группы рассматривает его мнение лишь как информацию, на основе которой он сам осуществить свой выбор) [14].
Эффект подражания приобретает положительное значение, когда имеет место добровольное подражание принципов и форм поведения наиболее авторитетных участников. Так же эффект бумеранга становится положительным, когда заставляет осторожно относиться к полученной информации, уменьшает распространение сплетен. Эффект пульсара можно изменить, если осуществлять периодический пересмотр набора стимулов, предлагаемых работникам. Эффект волны может стать положительным, если происходит распространение позитивных идей, целей, норм, ценностей, не противоречат потребностям и интересам команды.
В общем, «групповом мышлению» противопоставляют «командное мышление». Если групповое мышление базируется на приверженности к выбору одной мысли (линейный подход), то «командное» нацелено на выявление различных, даже конфликтующих между собой мнений (нелинейный подход, обосновывает множественность решений). Когда срабатывает синдром «группового мышления», суммарный эффект интеллектуальных усилий членов команды ниже, чем в отдельных ее членов. В случае «командного мышления» люди, не испытывая давления со стороны руководителей или коллег, свободно выражают мысли и создают эффект синергизма. Одним из неординарных способов генерации идей, который применяют для решения существующих проблем, а также для поиска новых идей, является метод синектики.
Синектика в переводе с греческого означает «сочетание разнородных элементов», даже не совместимых, в процессе постановки и выполнения инновационных задач. Ключевым моментом этого метода является использование аналогий, существующих в различных сферах и отраслях, для генерации новых идей. Нерациональная информация, являющаяся информационным основой синектики, становится причиной проявления в памяти метафор, образов, но еще не четко сформированных. Феномен озарение («инсайта») проявляется довольно часто в работе хорошо подобранной, подготовленной команды, когда она действует слаженно, постоянно фиксируя новые идеи и избегая попыток, сразу формулировать окончательно завершенные мысли [3].
Для построения эффективной синектический команды необходимо, чтобы в ее состав входили личности с различными видами интеллекта. Такое разнообразие состава творческого коллектива обеспечит разнообразие подходов и взглядов в синектический процессе. Также при формировании синектический команды целесообразно учитывать эмоциональный тип участников.
Синергический эффект синектический команды будет обеспечиваться в том случае, если за эмоциональным складом участники будут различными [2].
Таким образом, применение синектический подхода к организации труда управленческой команды позволяет обеспечить приток отрицательной энтропии, которая, в свою очередь, дает возможность преодолеть необратимое рассеивание энергии и сформировать новую информационную программу реализации энергетического потенциала системы. Этот прием позволяет избежать дезинтеграции и достичь нового, более высокого уровня командной сплоченности вокруг генерирования и реализации инновационных идей.
Вместе с тем, задача максимизации устойчивости команды заключается в полном устранении энтропии, а в обеспечении оптимального уровня соотношения между порядком и хаосом, которое, с одной стороны, предотвращало бы возникновение неуправляемых процессов, а с другой - не препятствовало бы функционированию механизмов саморегуляции. В частности, снижение энтропии за счет внешних жестких правил сделает систему Неадаптивные, поскольку определенная мера хаотичности, непредсказуемости в критических условиях способна производить резервы для ее адаптации. Следовательно, участникам управленческой команды нужно своевременно диагностировать критические точки бифуркации для предупреждения нежелательного дисбаланса в деловых и межличностных отношениях.
При создании команд на предприятиях проявляются признаки как организации (административное влияние), так и самоорганизации (самоуправления). Практически во всех командах сочетаются признаки гомогенности (нацеленность участников на конечный результат, инициатива и творческий подход к выполнению заданий) и гетерогенности (многообразие подходов к выполнению задач, ролевая дополнительность и гибкость). «Точка оптимума» между целостностью и разнообразием может служить индикатором «квазистационарного состояния системы», обеспечивает одновременно ее устойчивость и неравновесность (способность меняться, создавать инновации).
Достаточно непредсказуемыми могут стать результаты самоорганизации управленческих команд, развитие которых является не полностью детерминированным, поскольку предполагает прохождение ряда «точек бифуркации», в которых под влиянием нарастающих флуктуаций и частичного нарушения причинно-следственных связей осуществляется выбор системой аттрактивная (целевых) структур.
Объединение руководителей и специалистов в управленческую команду позволяет достичь эффекта синергизма, что означает скачкообразное увеличение результатов интеллектуального труда благодаря когерентному сообщению их креативных потенциалов и инновационных идей, инициирует наступления «режима с обострением». В нем сформированы синергичные взаимосвязи, которые образуют высокопроизводительное синтелектуальное пространство и способствуют, таким образом, качественному обновлению всей системы управления предприятием.
Системообразующими факторами такого пространства выступают: совокупность профессиональных компетенций, результаты ценностно-целевого обмена участников, коллективный интеллект, социальный капитал и эмоциональная культура. Мышление участников команды иногда становится линейным (некритическим), и они проявляют склонность к рассмотрению только единственно возможного (приемлемого для группы) варианта развития событий. Этот эффект является аналогом нарастание энтропии, что означает снижение информационной активности определенную дезорганизацию действий и дезинтеграцию команды.
Применение синектического подхода к организации труда управленческой команды позволяет обеспечить приток отрицательной энтропии, которая, в свою очередь, дает возможность преодолеть необратимое рассеивание энергии и сформировать новую информационную программу реализации энергетического потенциала [9].
Практическое значение полученных результатов исследования заключается в возможности повышения эффективности функционирования, систем управления благодаря возникновению на предприятиях самоорганизующихся управленческих команд, которые могут в относительно короткие промежутки времени рассматривать широкий спектр возможных управленческих решений и выбирать оптимальные стратегические направления деятельности субъектов хозяйствования. Перспективы дальнейших исследований в выбранном направлении сводятся к потребности разработки методики оценки уровня синергического эффекта, генерируемого управленческой командой предприятия.