Платная доработка на тему Совершенствование системы отбора и набора персонала фирмы (на основе ПАО Сбербанк)

Содержание:

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ОТБОРА И НАБОРА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПАО СБЕРБАНК 3
3.1 Состав и содержание проекта по совершенствованию системы отбора и набора персонала в организации 3
3.2 Описание основных направлений совершенствования системы отбора и набора в организации 9
3.3 Оценка социально - экономической эффективности разработанных мероприятий 17

Фрагмент текста работы:

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ОТБОРА И НАБОРА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПАО СБЕРБАНК

3.1 Состав и содержание проекта по совершенствованию системы отбора и набора персонала в организации

Для комплексного обеспечения кадрами необходимого уровня необходим комплексный систематический подход, который смог мы гарантировать технологический процесс привлечения кандидатов на вакантные должности, грамотный отбор кандидатов и дальнейшее повышение профессионального уровня работников предприятия.
Необходимость совершенствования процесса отбора персонала в ПАО Сбербанк определена рядом причин:
1) увеличением требований к качеству результата бизнес–процесса;
2) снижением эффективности работы подразделения, занимающегося подбором и наймом: невыполнение плана по найму персонала (в количественном отношении штат ПАО Сбербанк недоукомплектован), увеличение количества сотрудников предпенсионного возраста, увеличение инициативных увольнений новых сотрудников в течение первых 3 месяцев работы в банке;
3) увеличением материальных затрат, связанных с потерями от неэффективного процесса подбора.
В результате можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию процесса подбора персонала в ПАО Сбербанк:
1) разработать мероприятия по совершенствованию процесса подбора кадров с учетом новейших методик по отбору персонала;
2) система отбора должна быть систематизирована, чтобы сформировать необходимые регламенты и организационные документы, позволяющие владельцу процесса подбора реализовывать процесс в необходимые сроки и выявить операции, которые можно и нужно автоматизировать, сократив время, затрачиваемое на их выполнение.
3) определить возможные функциональные повторы – дублирование функций сотрудников – и распределить функциональные задачи правильно, чтобы выявить центры неэффективных затрат и оптимизировать общие материальные и финансовые затраты на процесс.
В результате анализа было выявлено, что наиболее «узкими» местами в процессе отбора персонала в ПАО Сбербанк являются:
1. «Поиск кандидата».
2. «Отбор кандидатов».
В настоящее время перед ПАО Сбербанк (как перед непрофильным активом) поставлены важные задачи: повысить эффективность его деятельности, минимизировать уровень затрат, выйти на новый уровень управляемости, стандартизировать процессы, в том числе и процессы управления персоналом, но при этом сохранить качество сервиса, традиции и фирменную корпоративную культуру. Один из эффективных способов решения этой задачи внедрение компетентностного подхода в систему правления персоналом.
Реализация компетентностного подхода в управлении человеческими ресурсами ПАО Сбербанк позволит повысить конкурентоспособность организации, и сформировать у работников готовность к планированию профессиональной карьеры, осознанно и целенаправленно выстраивать карьерные планы и определять пути их достижения в структурных подразделениях организации.
Процесс разработки компетенций в ПАО Сбербанк предлагается построить путем последовательной реализации следующих этапов, исключив при этом этап продвижения необходимости внедрения данного подхода управляющему банком и сотрудникам ПАО Сбербанк :
1) сбор и анализ информации;
2) формирование каталога компетенций и их валидизация;
3) корректировка каталога компетенций и их утверждение, составления профилей компетенций;
4) разработка практических инструментов для внедрения управления по компетенциям (Положение и регламент по использованию компетентностного подхода, Методика формирования профилей компетенции и проведения регулярной оценки по компетенциям, Руководство по проведению интервью по компетенциям и пр.);
5) подготовка отдела кадров и социального развития и обучение руководителей (тренинги по подбору персонала и по методам развития компетенций);
6) процесс внедрения. Консультационная поддержка, «горячая линия».
При внедрении компетентностного подхода необходимо разработать профессиональные, управленческие и личностно-деловые модели компетенций, а также создать прикладные инструменты, которыми могли бы пользоваться в ПАО Сбербанк и сотрудники и руководители (рис. 13).