Отчёт по практике на тему Преддипломная практика

Содержание:

Введение 3
1. Организационная структура управления ПАО «НПО «АЛМАЗ»» 4
2. Особенности организации кадровой службы и управления персоналом 8
3. Проблематика удовлетворенности работой службы персонала сотрудников 12
4. Анализ динамики качества человеческого капитала и производительности труда в ПАО «НПО «АЛМАЗ»» 14
5. Проблемы в системе управления человеческими ресурсами в
ПАО «НПО «АЛМАЗ»» 19
6. Направления совершенствования оптимизации психологического климата в коллективе организации 20
Заключение 23
Список литературы и источников 24

Введение:

Цель преддипломной практики бакалавров является систематизация, закрепление и расширение теоретических и практических знаний, полученных студентами в процессе освоения основной профессиональной образовательной программы.
Период прохождения практики с 15.03.2022 по 25.04.2022.
При прохождении производственной практики были поставлены следующие задачи:
1. Изучить организационную структуру управления
ПАО «НПО «АЛМАЗ»» .
2. Выделить особенности организации кадровой службы и управления персоналом .
3. Охарактеризовать проблематику удовлетворенности работой службы персонала сотрудников .
4. Проанализировать динамику качества человеческого капитала и производительности труда в ПАО «НПО «АЛМАЗ»» .
5. Сформулировать проблемы в системе управления человеческими ресурсами в ПАО «НПО «АЛМАЗ»».
6. Представить направления совершенствования оптимизации психологического климата в коллективе организации.
Объектом работы выступает оборонно-промышленное предприятие
ПАО «НПО Алмаз». Предметом исследования послужили - методы психологической поддержки персонала ПАО «НПО Алмаз».
В работе использовались теоретические методы исследования, а именно анализ, статистические данные, таблицы и рисунки.
Источниками информации для написания работы послужили базовая учебная литература, результаты практических исследований, статьи в специализированных изданиях, описанные в разделе использованных источников информации.
 

Заключение:

На основании прохождения преддипломной практики можно сделать следующие выводы:
Основа успеха деятельности ПАО «НПО «Алмаз» – эффективный менеджмент. Конкурентоспособность предприятия обусловлена ускоренным развитием его научно-технического потенциала и высокоэффективной работой коллектива сотрудников.
Работают в основном мужчины; возраст в основном от 30 до 40 лет; сотрудники в основном имеют высшее образование; стаж работы сотрудников в данной организации в основном до 10 лет. Сотрудники имеют низкое развитие образного мышления, средний или низкий уровень интеллектуальной активности, низкий самоконтроль в интеллектуальной области, высокое интеллектуальное истощение.
В исследовании были определены типичные профессиональные представления сотрудников ПАО «НПО «Алмаз» о проблемах и перспективах психологической поддержки, а также групповые ценности (на уровне ведомства), отражающие качественную специфику профессионального окружения.
Среди факторов, способствующих возникновению и сохранению психических расстройств, респонденты из группы служащих указывают прежде всего: чрезмерный стресс (59%), мало времени на выполнение задачи (51%), лишние задачи (48%), плохие отношения в коллективе (28,5%), плохие отношения с руководителем (28,5%), отсутствие компетенции для выполнения задач (13%), неадекватное оборудование для выполнения задач (9%), задачи ниже квалификации (8%), другое (3%).
Рекомендации включают привлечение независимой психологической помощи посредством покупки услуги психологов в виде офлайн и онлайн консультаций. Данные направления позволят осуществлять психологическую поддержку не для развития компетенций сотрудников, но и для поддержания психологического здоровья в кризисное время.

Фрагмент текста работы:

1. Организационная структура управления ПАО «НПО «АЛМАЗ»»
Публичное акционерное общество «Научно-производственное объединение «Алмаз» имени академика А.А. Расплетина» (ПАО «НПО «Алмаз») – одно из самых успешных предприятий оборонно-промышленного комплекса России, признанный во всём мире лидер в области разработки новейших зенитных ракетных систем противовоздушной, противоракетной и воздушно-космической обороны.
Цель, стоящая перед коллективом ПАО «НПО «Алмаз», – обеспечивать Вооруженные Силы России такой техникой, которая бы уже только фактом постановки на боевое дежурство исключала саму мысль о возможности нападения на государство.
Проведем оценку интегрированной структуры управления
ПАО «НПО «Алмаз» на следующем рисунке 1.
Интегрированная структура управления обществом состоит из собрания акционеров, структуры кооперации, спецэкспортетов, наблюдательного совета, ревизионной комиссии.

Рисунок 1. Интегрированная оценка структуры
ПАО «НПО «Алмаз»
Вертикальная интеграция ПАО «НПО «Алмаз» обусловлена технологическими связями между компаниями и обеспечивает экономию массы, консолидацию и эффективное использование ресурсов. Значительным источником экономии в ходе вертикальной интеграции становится экономия затрат на рекламу, тираж товаров, поддержание оптимального размера запасов. Горизонтальная интеграция позволяет минимизировать упущенную выгоду и иногда свидетельствует о монопольных устремлениях ее участников.
Согласно Уставу ПАО «НПО «Алмаз» высшим органом управления является общее собрание учредителей Общества. Единоличным исполнительным органом предприятия является Директор.
Под руководством директора находятся:
1) главный бухгалтер, который организовывает всю финансово-экономическую деятельность предприятия;
2) начальник производства (главный технолог), который организовывает работу производственного персонала;
3) коммерческий директор, в подчинении которого находятся менеджер по продажам, а также транспортно-складской отдел.
В целом, организационная структура управления на предприятии отвечает современным требованиям обеспечения его конкурентоспособной деятельности на рынке и построена с учетом размера предприятия. Поскольку предприятие является малым, то в структуре управления не выделено отдельное подразделение или даже должность маркетолога, юриста, специалиста по кадрам, охране труда и т.д.
Процедура организации выполнения работ имеет следующие недостатки с точки зрения влияния на согласованность:
На уровне всего подразделения, ответственного за реализацию проекта, контроль в основном осуществляется через финансово-экономические показатели. Критерии качества промежуточных результатов проекта не определены достаточно подробно. Для промежуточных результатов финансовые показатели не могут быть основными, потому что при их реализации, как правило, идет освоение фондов, а не прибыли. Полное и своевременное использование выделенных средств не всегда является гарантией конечного результата.
На уровне непосредственного исполнителя задачи назначаются устно, поскольку они, как правило, не упоминаются в официально утвержденном документе (проекте), а практика документального определения задач применяется не во всех отделах. Устное объяснение задачи лицу, выполняющему ее, непосредственным руководителем обычно недостаточно точное. Чтобы быть как можно более конкретным, объяснение проблемы должно быть в письменной форме.
Этот тип определения задачи эффективен в случаях, когда исполнители напрямую заинтересованы в результате реализации, например Б. получать процент от выполнения заказа или оценивается работа каждого сотрудника по определенным параметрам. В случае получения гарантированной заработной платы и отсутствия формализованных критериев оценки эффективности работы каждого сотрудника необходимо более детальное определение целей и контроля.