Курсовая с практикой на тему Управление персоналом проекта

Содержание:

Введение. 3

Глава 1. Теоретические аспекты управления проектом. 4

1.1. Основные понятия управления проектом. 4

1.2. Команда проекта: особенности ее формирования. 7

Глава 2. Управление персоналом проекта на примере ООО
«ГРУЗОВАЯ КОМПАНИЯ»  12

2.1. Выбор темы проекта. 12

2.2. Определения руководителя и команды проекта 13

2.3 Предварительная подготовка проекта. 16

2.4 Структурный
план проекта. 19

2.5 Обоснование
проекта. 26

Заключение. 28

Список использованной литературы.. 31

Приложения. 33

Введение:

Актуальность
работы. Многие
компании пытаются создать свои бренды не имея необходимых знаний в этой сфере.
Большинство из этих компаний терпят неудачу. Некоторые компании забывают, что
речь идет о потребителях и решении их проблем, а не об их бренде и о том,
насколько они хороши. Поэтому могут возникнуть негативные ассоциации, когда
компании начинают продвигать себя и свою продукцию.

Известно, что
сохранение существующих клиентов легче, чем привлечение новых. Именно поэтому
важно наладить и поддерживать позитивные отношения с клиентами. Члены команды,
которые напрямую поддерживают связь с клиентами, должны обладать
исключительными коммуникационными навыками, потому что все зависит от того, как
они передают необходимую информацию и сообщения.

Цель работы – исследовать
управление персоналом проекта.

Задачи:

- рассмотреть основные
понятия управления проектом;

- описать команду
проекта: особенности ее формирования;

- представить
выбор темы проекта;

- показать
определение руководителя и команды проекта;

- показать
предварительную подготовку проекта;

- описать
структурный план проекта;

- представить
обоснование проекта.

Объект работы – ООО
«ГРУЗОВАЯ КОМПАНИЯ».

Предмет работы – управление
командой проекта ООО «ГРУЗОВАЯ КОМПАНИЯ».

Методы
исследования – анализ, обобщение полученной информации.

Структура работы
состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений.

Заключение:

Методология
использования контрольных точек как инструмент управления не преследует цель
заменить уже используемые в организации технологии управления проектами. Но с
ее помощью можно существенно улучшить результаты проектов и снизить
информационную нагрузку на участников проектной деятельности и высшее
руководство.

Применение метода
контрольных точек оптимально для проектов с большой вероятностью попадания в «зону
турбулентности», т. е. в случаях, когда проект лихорадит, теряется управление и
его необходимо стабилизировать. Метод контрольных точек дает существенный
положительный эффект в проектах, где необходимо скоординировать работу разных
подразделений и где согласование изменений в проекте носит ключевой характер.

Для организаций,
которые выполняют типовые проекты, технология позволяет существенно снизить
издержки управления проектами за счет однократного выполнения подготовительных
мероприятий проекта, а также существенно сократить временные затраты на
подготовительные и контрольные процедуры.

Карта контрольных
точек может состоять из нескольких групп контрольных точек, которые формируются
в соответствии с природой связанных с ними событий и условно определены как:
продуктовые - основаны на декомпозиции продукта проекта и могут быть унифицированы
для проектов одного типа; управленческие - основаны на необходимых документах и
мероприятиях проекта, которые определяются типом проекта и тоже могут быть
унифицированы. При необходимости к этой группе можно отнести контрольные точки,
возникающие в ходе совещаний и зафиксированные в протоколах; персональные -
контрольные точки в этой группе могут определять контрольные события по
контролю рисков, ресурсов и финансов проекта. Также к этой группе можно отнести
интеграционные контрольные точки, если их немного и они не выделяются в
отдельную группу.

После выявления
всех необходимых контрольных точек по группам для конкретного типа проекта
создаем карту типовых контрольных точек, т. е. распределяем контрольные точки
по стадиям или этапам проекта в логической последовательности.

В дальнейшем из
сформированной карты создается матрица контрольных точек путем дополнения карты
следующими необходимыми параметрами: результат - указывается, какой именно
результат должен быть получен в этой контрольной точке; дата - конечная дата
прохождения контрольной точки, т. е. ее дедлайн; уровень контрольной точки -
уровень принятия решения в проекте; матрица ответственности - матрица проектных
ролей и их функций по отношению к каждой контрольной точке.

Итоговая матрица
контрольных точек является комплексным инструментом, который и используется для
управления проектом.

При
планировании и реализации проекта с использованием контрольных точек более
корректно использовать структуру декомпозиции продукта, а не декомпозиции
работ. За каждое контрольное событие отвечает конкретный сотрудник, именно он
должен ответить на вопрос, сколько времени потребуется ему для достижения
планового результата и что ему для этого необходимо. Если его результат,
отмеченный контрольной точкой, может быть декомпозирован на более мелкие
промежуточные результаты, то их

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Теоретические аспекты управления проектом

1.1. Основные понятия управления проектом Понятие управление
проектами включает в себя менеджерскую деятельность, использующую основы профессиональных
знаний, средств, технологий, методов и навыков для достижения требований,
которые предъявляются к начинанию со стороны его участников [15]. При этом в
процессе реализации устанавливаются и достигаются конкретные цели, достигается
баланс между имеющимися ресурсами (время, материалы, деньги, человеческий
ресурс, пространство, энергия), рисками и качеством. Если рассматривать проект
с высоты системного подхода, то можно его понимать как процесс перехода чего-то
из исходного состояния в желаемое при участии различных механизмов. В
современном мире система управления проектами нередко является составной частью
системы менеджмента организации или предприятия.

Качественный
проектный менеджмент невозможен без предварительного планирования, как
долгосрочного (на весь цикл), так и краткосрочного (направленного на решение
конкретной подзадачи) [14].

В зависимости от
сроков выполнения этапов и приоритетности заданий используются различные
методики планирования, в частности календарно-сетевого.

Все инициативы,
реализуемые в мире, могут классифицироваться по различным признакам,
объединяющим их. Соответственно, воплощение в жизнь каждого вида имеет свои
особенности и требует разного подхода.

Основные
классификации:

В зависимости от
масштаба [16]:

Малые. Объем их
ограничивается капиталовложениями в размере не более 15 миллионов долларов США
и трудоемкостью в пределах 50 тысяч человеко-часов.

Средние.

Крупные
(мегапроекты). Целевые развернутые программы, включающие в себя целый ряд
взаимодополняющих начинаний. Объем инвестиций в них – свыше 1 миллиарда
долларов США, а срок реализации – больше 5 лет [13].

В зависимости от
своего целевого назначения [12]:

- инвестиционные;

- инновационные;

- экологические;

- социальные.

По значимости для
экономики:

- локальные;

- крупномасштабные;

- народно-хозяйственные;

- глобальные.

По поставленным
целям:

- монопроекты (имеют одну четкую цель);