Курсовая с практикой на тему Профессиональная подготовка кадров  как технология развития кадрового потенциала государственной (муниципальной) службы."

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 2
1. ПОДХОДЫ К ПОДГОТОВКЕ И УПРАВЛЕНИЮ РАЗВИТИЕМ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ (Муниципальной) ВЛАСТИ 4
1.1. Теоретические основы подготовки и управления развитием государственных служащих 4
1.2 Развитие кадрового потенциала муниципальной службы 8
2. Практическая часть на основе Министерства образования и науки Астраханской области 17
2.1. Структура министерства образования и науки Астраханской области г. Астрахань: отделы и их деятельность 17
2.2 Анализ существующей системы профессиональной подготовки в министерстве образования и науки Астраханской области г. Астрахань 26
2.3 Отбор кадров, проблемы по набору персонала, предложения по совершенствованию системы управления профессиональной подготовки кадров 40
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 51
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 53
ПРИЛОЖЕНИЯ 55

Введение:

Актуальность работы. Принятие решения представляет собой выбор из имеющихся вариантов (альтернатив) действий того направления между настоящим и будущим, которое наиболее желательно для организации в сфере работы с персоналом. Принятие кадровых решений - это многообразная деятельность руководителя, начиная от планирования собственного рабочего времени и кончая привлечением экспертов.
В управленческой деятельности принятие кадровых решений - это систематизированный процесс, который во многом влияет на работников организации и является важнейшей частью каждодневной работы руководителя любого уровня и должностного ранга. Раскрытию содержания этой деятельности и посвящена эта тема.
Одной из подсистем экономической безопасности предприятия является кадровая безопасность (далее КБП). Кадровая безопасность предприятия - это состояние защищенности предприятия от негативных воздействий на экономическую безопасность за счет снижения рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом. Объектом КБП можно считать негативные внутренние риски компании и угрозы, связанные с деятельностью персонала, а также внешние факторы, снижающие уровень кадровой безопасности.
В связи с тем, что проблемам обеспечения КБП стали уделять внимание относительно недавно, четкого общепринятого метода определения состояния КБП еще не сформировалось. Среди наиболее востребованных методов оценки, выделяют четыре базовых: системный, ресурсно-функциональный, процессный и причинный подходы.
В последнее время, в связи с актуализацией проблемы КБП, все чаще в трудах исследователей данной области встречается применение индикаторного подхода к проблеме. Однако, методика оценки уровня КБП требует уточнения. Развитие персонала – это самый значимый фактор успешной работы каждой организации. Данное утверждение особенно актуально в настоящее время, когда научно-технический прогресс стремительно движется вперед, в связи с чем, быстрее происходит устаревание профессиональных знаний.
Объект исследования – Министерство образования и науки Астраханской области г. Астрахань.
Предмет исследования – профессиональная подготовка кадров.
Цель работы – исследовать профессиональную подготовку кадров как технология развития кадрового потенциала государственной (муниципальной) службы.
Задачи:
- рассмотреть теоретические основы подготовки и управления развитием государственных служащих;
- описать развитие кадрового потенциала муниципальной службы;
- описать структуру министерства образования и науки Астраханской области г. Астрахань: отделы и их деятельность;
- провести анализ существующей системы профессиональной подготовки в министерстве образования и науки Астраханской области г. Астрахань;
- проанализировать отбор кадров, проблемы по набору персонала, предложения по совершенствованию системы управления профессиональной подготовки кадров.
Методы исследования – анализ, обобщение полученной информации.
Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.
Работа изложена на 57 страницах машинописного текста, содержит 10 рисунков и 7 таблиц. Список литературы включает 25 наименований, 1 приложение.

Заключение:

В «Министерстве» четко организована и достаточно эффективно работает материальная сторона мотивации персонала. Однако нематериальная составляющая мотивации не имеет четко прописанной структуры. Учитывая структуру персонала в данном офисе, считаю, что необходимо подвергнуть совершенствованию социальные и административные рычаги мотивации.
В «Министерстве» приняты единые «Стандарты обслуживания клиентов», которых придерживается в своей работе все сотрудники компании. «Стандарты обслуживания клиентов» (СОК) позволяют поддерживать единый образ и традиции взаимодействия с клиентом.
Во-вторых, стажер проходит высококлассное обучение. Также часто в компании проводятся тренинги, которые не только упрощают приобретение новых навыков и техник, но и еще являются обязательным условием для карьерного роста. При анализе внешних факторов, в первую очередь, необходимо отметить и обратить особенное внимание на конкуренцию, структурный и профессиональный состав рабочей силы.
В результате анализа действующей системы найма персонала «Министерства» можно выделить следующие недостатки, препятствующие развитию организации: в организации только один специалист по работе с кадрами. В настоящих условиях это еще допустимо, но предприятие планирует расширять свою деятельность, а именно открыть 5 пунктов в других населенных пунктах, то можно с уверенностью заявить, что одного специалиста уже недостаточно; в организации отсутствует специалист, отвечающий за набор и отбор персонала, в частности в подборе всех категорий персонала участвует начальник, что существенно отвлекает его от основной работы;- доля увольняющихся сотрудников из года в год растет, что свидетельствует о необходимости усовершенствования системы управления персоналом «Министерства»;
Таким образом, действующая система отбора персонала «Министерства» требует принятия корректирующих мер, которые позволят значительно улучшить эффективность найма работников. Всю работу по совершенствованию системы найма персонала предлагается разбить на три последовательных этапа: Первый этап – создание персонального метода внешнего поиска кадров. Второй этап – формирование критериев отбора, которые бы всесторонне характеризовали кандидата, рассматриваемого на должность. Третий этап – совершенствование процесса отбора персонала.
Мероприятия по совершенствованию системы отбора персонала в «Министерстве» позволят также снизить затраты на замену персонала. Таким образом, при качественном отборе можно экономить эти средства по каждой свободной вакансии, что приводит к экономической эффективности системы подбора и отбора в «Министерстве».
Предлагаемые рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала в «Министерстве» позволяют повысить величину показателя качества закрытия вакансий, тем самым сократить расходы на замену персонала, что говорит о повышении не только социальной эффективности, но и о повышении экономической эффективности мероприятий. Повышение эффективности работы отдела по подбору и отбору персонала, в свою очередь, позволит снизить текучесть персонала и тем самым положительно повлиять на социально-психологический климат в коллективе организации.
Разработанные мероприятия в «Министерстве» способствуют становлению в организации новых принципов управления человеческими ресурсами, что позволяет руководству не затрачивать большое внимание на разработку «точечных» мероприятий регулирования механизма процессов управления персоналом, а принимать иные управленческие решения, направленные на развитие организации, расширение ее функционирования и наращиванию внутреннего капитала и чистой прибыли компании.

Фрагмент текста работы:

1. ПОДХОДЫ К ПОДГОТОВКЕ И УПРАВЛЕНИЮ РАЗВИТИЕМ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ (Муниципальной) ВЛАСТИ
1.1. Теоретические основы подготовки и управления развитием государственных служащих

В связи с обозначенной ранее актуальностью исследования кадрового потенциала предприятия в настоящее время существует множество подходов копределению данного термина.
Определяют кадровый потенциал как совокупный трудовой потенциал, имеющийся на конкретном предприятии и характеризующийся предельной величиной возможного участия работников в трудовом процессе с учетом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и умений, накопленного опыта, внутренней и внешней мотивации [10].
Под кадровым потенциалом понимают совокупность возможностей и способностей кадров обеспечить эффективное развитие организации [9]. Л.С. Зеленцова и А.В. Мурадян рассматривают кадровый потенциал организации как совокупность трех составляющих: интеллектуальной (знания, личные качества работников), физической (оборудование и рабочие места) и социальной (корпоративная культура, социальные условия развития, качество жизни) [8].
Аналогичной позиции придерживаются В. Я. Афанасьева и И. К. Корнева. Они определяют кадровый потенциал как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи [7].Э.В. Крума считает, что кадровый потенциал – это способность кадров решать стоящие перед ними текущие и перспективные задачи [6].
Все представленные определения в той или иной степени отражают одно и то же содержание. Приведем наиболее полное определение кадрового потенциала, которое в данной работе будет читаться основным:
«Кадровый потенциал – это сочетание личностных характеристик персонала их специальных знаний, квалификации и опыта, а также потенциальных возможностей, которые в процессе трудовой деятельности могут быть активированы и использованы организацией для достижения поставленных краткосрочных или долгосрочных целей» [5].
Содержание кадрового потенциала заключается, с одной стороны, возможности участия сотрудника (или всех членов коллектива предприятия) в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса. С другой стороны – характеристику качеств сотрудника, отражающих степень развития его способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей [4].
В работах большого количества ученых прослеживается отождествление трудового и кадрового потенциалов [3]. В связи с этим целесообразно будет рассмотреть несколько определений таких понятий как «трудовой потенциал» и «трудовые ресурсы», поскольку данные понятия близки по смыслу к трактовке кадрового потенциала.
Из определений, представленных в таблице 1, следует, что чаще всего термин «трудовые ресурсы» рассматривается на макроуровне. Стоит отметить, что в ряде работ термин «трудовые ресурсы» выступает в качестве синонима для таких понятий как «кадры», «работники» или «персонал» предприятия. Если применить вышеперечисленные определения к микроуровню, то можно сказать, что данное определение имеет схожий смысл с понятием каровый потенциал.