Курсовая с практикой на тему 16. Управление качеством реализации государственных и муниципальных проектов в субъекте РФ (субъект ХМАО-Югра)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ РЕАЛИЗАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ 5
1.1 Сущность и особенности реализации проектов в государственном и муниципальном управлении 5
1.2 Качество проекта и методы управления им 9
2 УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ РЕАЛИЗАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ В СУБЪЕКТЕ РФ (СУБЪЕКТ ХМАО-ЮГРА) 15
2.1 Общая характеристика и анализ проектных технологий в субъекте РФ ХМАО-Югра 15
2.2 Оценка эффективности системы управления качеством проектного управления в ХМАО-Югра 23
2.3 Совершенствование управления качеством государственных и муниципальных проектов в ХМАО-Югра 28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 40

Введение:

В современных условиях ведения бизнеса экономисты, юристы и многие другие специалисты стремятся создать оптимальную систему местного самоуправления. Следует отметить, что местная администрация, являющаяся исполнительно-распорядительным органом муниципального образования, несет ответственность за процесс местного самоуправления на территории муниципального образования. Кроме того, он должен обеспечивать высокий уровень жизни (Широков, 2014).
Внедрение управления проектами является наиболее эффективным способом достижения этих целей. Эффективное проектное управление способствует развитию муниципального образования, так как реализация проектного управления направлена на создание комфортных условий для социально-экономического развития, стимулирование инвестиционной активности и привлечение потенциальных инвесторов. Эффективное управление имеет решающее значение для социальной и экономической сфер. Также управление проектами должно быть направлено на решение проблем, возникающих при изменении стратегии реализации проекта в текущих условиях. Управление проектами более гибко, чем традиционное управление, так как в основном направлено на сохранение стабильности и следование предложенному плану вне зависимости от внешних факторов. Таким образом, управление проектом направлено на привлечение инвесторов (Сафонова, Анчихров, 2015).
Цель работы: рассмотреть особенности управления качеством реализации государственных и муниципальных проектов в субъекте РФ (субъект ХМАО-Югра).
Задачи исследования:
- рассмотреть сущность и особенности реализации проектов в государственном и муниципальном управлении,
- охарактеризовать качество проекта и методы управления им,
- дать характеристику и анализ проектных технологий в субъекте РФ ХМАО-Югра,
- оценить эффективность системы управления качеством проектного управления в ХМАО-Югра,
- предложить пути совершенствования управления качеством государственных и муниципальных проектов в ХМАО-Югра.
Объект исследования: муниципальные проекты в ХМАО-Югра. Предмет: управление жизненным циклом данных проектов.
Методы исследования. Монографический метод – позволил комплексно изучить конкретный (отдельный) проект как типичный для анализируемой области.
Сравнительный анализ, позволивший сравнить состояние одного объекта с другим, выявить их достоинства и недостатки, уточнить значимость различных методов управления проектами.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Заключение:

Итак, по итогам проведенного исследования, можно сделать следующие выводы.
Согласно Дэвису и Райлансу (2005 г.), инициативы местного экономического развития были выдвинуты в качестве панацеи от сокращения бедности и расширения экономических возможностей сообществ посредством управления проектами. В последнее время применение стратегии местного экономического развития на муниципальном уровне было направлено на сокращение безработицы и бедности среди многих неквалифицированных людей путем финансирования проектов местного экономического развития в качестве программ создания рабочих мест.
В литературе о роли управления проектами в местном экономическом развитии местное экономическое развитие рассматривается как подход, способный обеспечить экономическое развитие и уменьшить бедность. Управление проектами разработано как реакция на то, что воспринималось как неспособность региональных и сельских программ развития решить проблемы людей.
Важность управления качеством в управлении проектами невозможно переоценить. Эффективное управление качеством проекта гарантирует, что команда постоянно поставляет качественные продукты и услуги. Клиенты заметят это и будут продолжать полагаться на прозрачную, эффективную и качественную работу.
Управление качеством проекта — это процесс постоянного измерения качества всех действий и принятия корректирующих мер до тех пор, пока команда не достигнет желаемого качества.
С 2018 года Администрация ХМАО-Югра начала работу по организации проектной деятельности и внедрению функциональной структуры системы управления проектами. Так, Постановлением Администрации ХМАО-Югра от 26 января 2018 г. № 293 утверждено Положение об организации проектной деятельности в Администрации ХМАО-Югра (далее - Положение) (Официальный сайт Администрации ХМАО-Югра, 2019).
Проекты, реализуемые ХМАО-Югра, характеризуются следующими аспектами:
Проекты большие и сложные (много участников, несколько разных предметных областей, значительный объем работ, территориальное распределение, международные аспекты);
Проекты зависят от внешних факторов, управление которыми не входит в компетенцию руководителей проектов (законодательная база, лицензирование, разрешительная документация);
Необходимость многопроектного управления (координация ресурсов, результатов и т.д.);
Необходимость повышения ответственности руководителей и исполнителей.
При управлении проектами используются проектные подходы, при этом применяются лишь отдельные элементы методологии управления проектами, что приводит к снижению управляемости и недостаточной эффективности проектов и программ в целом. В условиях современного рынка, проблем в экономике такая ситуация может привести к потере темпов развития региона и, как следствие, к невозможности достижения стратегических целей.
В органах государственной власти должно осуществляться по четырем направлениям (рекомендации, разработанные авторами):
Направление 1: разработка организационно-норматической и методологической базы проектного управления в государственном управлении.
Направление 2: создание организационной структуры для планирования, реализации и контроля проектов и программ.
Направление 3: обучение персонала управлению проектами.
Направление 4. Создание единой региональной информационной системы управления проектами и программами в государственном управлении.
Ожидаемыми результатами реализации мероприятий являются:
Создание эффективной системы управления проектами и программами в Администрации Губернатора ХМАО-Югра;
Внедрение систем управления проектами и программами в органах государственной и муниципальной власти, что позволит значительно повысить качество реализации проектов в ХМАО-Югра, сократить их стоимость и сроки;
Создание единой интегрированной системы подготовки и удержания кадров, привлечение высококвалифицированных кадров, подготовка руководителей и резервов, обладающих знаниями, навыками и умениями, необходимыми для эффективного управления проектами и программами;
Выход ХМАО-Югра на мировой уровень управления проектами и программами, повышение привлекательности региона для отечественных и зарубежных инвесторов и привлечение их к стратегическим региональным проектам;
Расширение налоговой базы и сбалансированности бюджета;
Обеспечение занятости и повышение доходов, ослабление социальных проблем и напряженности в обществе.

Фрагмент текста работы:

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ РЕАЛИЗАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ

1.1 Сущность и особенности реализации проектов в государственном и муниципальном управлении

Сегодня деятельность региональных органов государственной власти напрямую связана с реализацией проектов в различных сферах деятельности: развитие региона, различные мероприятия мирового и федерального уровня, капитальное строительство, информационные технологии, проекты стратегического значения, реализация федеральных и региональных целевых программ и др. [15]
Исследованиям в области управления проектами в органах государственной власти посвящены многочисленные работы как российских, так и европейских ученых, экспертов и практиков. Наиболее важный вклад в теоретическую и практическую составляющую внедрения систем управления проектами в органах государственной власти и государственных учреждениях внесли такие авторы, как Воропаев (2010), Полковников, Дубовик (2013), Богданов (2012), Нугайбеков (2015). , Цзя (2013), Сафонова и Анчихров (2015), Кожевников (2016) и другие [22].
Исследователи Muszyńska (2018), Nikkhou (2016), Strojny (2015) уделяют особое внимание реализации государственных проектов в связи со спецификой нормативного регулирования, масштабностью проектов и большим количеством заинтересованных сторон. В Европейском союзе и США проекты на государственном уровне реализуются давно (Andreasen, 2018), в России процесс перехода к проектному управлению начался 2 года назад, поэтому исследований на эту тему практически нет.
Реализация проектного управления в органах государственной власти осуществляется как на федеральном, так и на региональном уровне.
Организация национальной проектной деятельности в России регулируется Постановлением Правительства Российской Федерации от 31 октября 2018 г. № 1288 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации» [13].
Данным постановлением утверждено Положение об организации проектной деятельности в органах государственной власти всех уровней. Данное постановление регламентирует реализацию приоритетных проектов и программ по основным направлениям стратегического развития России с использованием автоматизированной информационной системы проектной деятельности (АСУ) [9].
Например, в Свердловской области управление проектами регулируется Постановлением Губернатора Свердловской области от 14 февраля 2017 года № 84-ДГ «Об организации проектной деятельности в Правительстве Свердловской области и органах исполнительной власти Свердловской области».
С позиции системного подхода авторы определяют процессы коммуникации при инициации, реализации и завершении проекта, при анализе нормативных актов и методических рекомендаций, практики управления проектами в регионе, авторами определены процессы согласования основных документов и управленческих решений. По результатам анализа авторы строят модели управления проектами в России. Также авторы используют методы структурно-функционального анализа, моделирования и анализа документов [13].
В соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 31 октября 2018 г. № 1288 определена структура управления стратегической проектной деятельностью на федеральном уровне. В эту структуру входят:
1. Постоянные институты управления проектом
В управлении проектом участвуют четыре постоянных офиса/института.
Президиум Совета при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам;
Федеральный проектный офис;
Ведомственные координирующие учреждения;
Ведомственные конструкторские бюро.
2. Временные институты управления проектами
В управление проектом входят семь временных элементов.
Кураторы;
проектные комитеты;
Функциональные заказчики проектов (программ);
Руководители проектов (программ);
менеджеры проектов (программ);
Администраторы проектов (программ);
Руководители рабочих институтов проектов (программ), рабочие институты проектов (программ), участники проекта (программы).
3. Поддерживающие и дополнительные учреждения по управлению проектами [12]
Есть три элемента, которые поддерживают управление проектом.
Общественно-деловые советы;
Экспертные группы;
Центр компетенций по управлению проектами.
К преимуществам модели национального проектного управления, предложенной государством, можно отнести впервые используемые в совокупности инструменты управления проектами: проектные офисы, информационное обеспечение, управление портфелем проектов, жизненный цикл проекта и др.
В ходе анализа документов и методических рекомендаций, а также практики Управления проектной деятельности выявим следующие проблемы, отражающие специфику проектного управления в органах государственной власти в России [15]:
Приоритетные программы (проекты) получили преимущество перед существующими государственными программами, что приводит к переформатированию государственных программ в приоритетные проекты, а в результате – «размазыванию» имеющихся финансовых ресурсов по многим проектам и программам;
Широкий круг потенциальных инициаторов приоритетных проектов приведет к лоббированию интересов крупных экономических групп в ущерб решению социально-экономических проблем территорий;
Отсутствуют требования по отбору приоритетных проектов (программ) и формированию портфеля проектов;
Высокая зависимость проекта от индивидуальных качеств куратора;
Отсутствует проработка вопросов финансирования, софинансирования, привлечения денежных и иных ресурсов для реализации приоритетных проектов (программ).
На основании выявленных проблем можно определить четкую специфику управления проектами в органах государственной власти России [30]:
- отсутствует правовой механизм финансирования приоритетных проектов;
- отсутствует методика отбора проектов, вследствие чего возможно влияние политического и финансового лобби;
- отсутствует четкая регламентация взаимодействия участников процесса управления проектами;
- процессы согласования занимают около трети времени от процесса реализации проекта, то есть значительные транзакционные издержки, что снижает гибкость управления проектом.
Поэтому, несмотря на то, что руководства по управлению проектами в России формировались на основе стандарта IPMA, действующее законодательство внесло существенные коррективы в устоявшиеся механизмы, снизив их эффективность.