Содержание:

Введение. 3

1 Сущность концепции бережливого производства. 4

2 Основные проблемы современного промышленного предприятия в контексте концепции бережливого производства. 4

3 Концепция бережливого производства Тихвинского вагоностроительного завода  13

Заключение. 19

Список литературы.. 21

Введение:

Актуальность темы. В современных условиях каждое предприятие нуждается в объективной оценке своего логистического потенциала. Логистическая система машиностроительного предприятия относится к сложным динамическим иерархическим системам с множеством взаимосвязанных и взаимодействующих звеньев, которые характеризуются относительной стабильностью своих целей и функционального назначения в рамках основных целей и стратегий логистической концепции.

Логистическая система машиностроительного предприятия обладает рядом особенностей, которые следует учитывать в логистическом менеджменте в условиях планомерного развития.

Целью работы является анализ эффективности логистической концепции бережливого производства на примере машиностроительного предприятия.

Сформулируем задачи исследования согласно поставленной цели:

-       теоретический анализ исследуемой концепции;

-       практическая оценка логистической концепции бережливого производства на конкретном предприятии.

Объект исследования – концепция бережливого производства.

Предмет исследования – концепция бережливого производства (на примере «ТВСЗ»). 

Заключение:

В результате анализа интегрированной логистической концепции Тихвинского вагоностроительного завода были сформулированы следующие основные выводы:

1. В контексте производственной логистики ТВСЗ принцип модульности описывает вагон как конфигурируемое под заказ изделие. Компоненты BOM (модули, узлы) либо стандартны, либо ставятся только при выборе определенной опции. При внесении новой опции (например, люки из более прочных марок стали) добавляется инженерный модуль и связывается со свойством, а ее освоение требует перевыпуска техдокументации только для соответствующего модуля. В результате значительно уменьшились объемы инженерных изменений, конструкторской документации, работы технологов и упростилось планирование.

2. Логистическая концепция «ТВСЗ» предусматривает использование возможностей Infor LN для снижения учетных затрат. Традиционный российский учет требует больших затрат на хранение и обработку документов. Это и подписи на каждом документе на перемещение в любом задании, и хранение бумажных документов, и конечно же их учет. ТВСЗ внедрил решение на основе комбинации ERP и LEAN, таким образом, завод не занимается деятельностью, не создающей стоимости (подписание, передача, хранение документов).

3. Логистика «ТВСЗ» основана на синхронизации и упорядочивании потоков в сварочно-сборочном производстве. Специфика производства ТВСЗ состоит в большой сложности процессов. На одной сборочной линии могут одновременно находиться разные модели вагонов, а структура сборочного производства (сварка, окраска, сборка вагонов) весьма непроста. При этом есть четкие требования бизнеса, что система управления должна обеспечивать минимизацию буферных запасов, переналадок и снижение числа промежуточных складов. В качестве инструмента, позволяющего реализовать эти требования, используется модуль Assembly Control (сборочное производство) в Infor LN. Тот же самый, который использует и Boeing. Внутри Infor LN cборочные линии выстроены как поток единичных изделий и средствами системы проводится синхронизация линий. А для обеспечения оперативности информации завершение производственных операций в Infor ERP рабочие и бригадиры проводят c мобильных терминалов.

4. Логистическая концепция «ТВСЗ» основана на принципе бережливого производства – Just-In-Time. Для обеспечения производства материалами и компонентами используется целый набор инструментов LEAN, реализованных в Infor LN. Это электронный КАНБАН (для постоянно используемых компонентов и материалов), TPOP (поддержание запаса с учетом потребности будущих периодов, по сути автоматический электронный КАНБАН переменного объема), электронный Call-Off (заказ материалов мастером напрямую на линию посредством ERP). Инициация перемещений материалов и компонентов происходит автоматически на основании расчета внутри системы по факту завершения операций (ТРОР) или через мобильный терминал ERP (КАНБАН и Call-Off).

В целом же опыт ТВСЗ наглядно показывает, что внедрение LEAN должно сочетаться с ERP-системами, синергия с которыми позволяет добиваться хороших результатов.

Таким образом, цель исследования реализована, задачи выполнены. В работе была показана сущность, основные принципы и подходы (японский, американский и российский) к концепции бережливого производства. На примере машиностроительного предприятия – ИВСЗ – проанализированы особенности применения системы бережливого производства в рамках интегрированной концепции, внедренной на предприятии в 2019 году.

Фрагмент текста работы:

1 Сущность концепции бережливого производства

Бережливое производство (lean production) – это подход к управлению организацией, основанный на повышении качества продукции при одновременном сокращении расходов. Концепцию бережливого производства разработал инженер и предприниматель компании Тойота Тайити Оно вместе со своим соратником Сигео Синго. Потом уже она была адаптирована под американские компании и была названа Lean Production. Концепция предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника компании и полную ориентацию на потребителя.

Бережливое производство – это управленческая модель производства, направленная на непрерывное стремление устранения всех видов потерь. Концепция бережливого производства предполагает разделение всей деятельности предприятия на процессы и операции, которые добавляют ценность для потребителя и те, которые не добавляют полезности. Главной целью бережливого производства является постоянное устранение действий, которые не несут никакой ценности для потребителя. Отправная точка концепции — оценка значимости продукта для конечного потребителя на каждом этапе его создания. Таким образом, основная задача заключается в создании процесса постоянного и непрерывного устранения потерь, то есть ликвидации любых действий, потребляющих ресурсы, но не создающих при этом ценности товаропотребителя [11].

Японский термин «муда» соответствует понятию «потеря», Тайити Оно выделил семь основных видов потерь:

1) Потери из-за перепроизводства

2) Потери времени из-за ожидания

3) Потери из-за излишней обработки

4) Потери из-за лишних движений при выполнении операций

5) Потери из-за лишних запасов

6) Потери при транспортировке

7) Потери из-за выпуска дефектной продукции

В настоящее время добавляют еще один вид потерь: потери из-за неиспользованного потенциала персонала – потери времени, идей навыков, возможностей совершенствования и приобретения опыта сотрудников [2].

Также, существуют еще две разновидности потерь, которые в переводе с японского обозначают «мури» и «мура». Мури – «напряженность» работы, постоянные переработки сотрудников, а также напряженные условия работы. Мури заставляют работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством продукции. Перегрузка оборудования может привести к сбоя и поломкам. Мура – «неравномерность работы», появляется тогда, когда нарушается ритм работы, поступления деталей или нарушается производственный график. Муда, мури и мура во многих случаях взаимосвязаны и устранения одного вида потерь ведет к устранению других видов [2].