Контрольная работа на тему Анализ внешней и внутренней среды организации.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1. Теоретические основы проведения анализа внешней и внутренней среды 5
1.1. Характеристика внешней среды организации 5
1.2. Характеристика внутренней среды организации 7
1.3. Инструменты анализа внешней среды. 10
1.4. Инструменты анализа внутренней среды 16
Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды в компании 20
2.1. Краткая характеристика компании 20
2.2. Анализ внешней среды компании 25
2.3. Анализ внутренней среды 31
3. Мероприятия для совершенствования деятельности компании. 38
3.1.1 Предложение по разработке мероприятий, направленных на совершенствование маркетинговой деятельности торгового предприятия 38
3.2.2 Предложение по открытию интернет-магазина 40
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 51
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 52

Введение:

Актуальность темы исследования заключается в том, что одной из наиболее значимых и существенных черт современного уровня развития рыночных отношений является то, что предпринимательскую деятельность в нашей стране приходится осуществлять в условиях нарастающей неопределенности ситуаций и изменчивости экономической среды. Отсюда возрастает связь предпринимательства с риском, которая обусловливается также и самой сущностью данного способа ведения хозяйственной деятельности. С одной стороны, предпринимательская деятельность, как нетрадиционная и инновационная, имеет довольно высокую степень неопределенности и непредсказуемости результатов. С другой стороны, в той же степени непредсказуемо и неопределенно поведение конкурентов и потребителей.
Целью работы является анализ параметров внешней среды предприятий малого и среднего бизнеса.
Объектом исследования является ООО «Чистая линия»
Предметом исследования служит внутренняя среда предприятия.
В соответствии с целью были сформулированы задачи работы:
1. Рассмотреть организацию как открытую систему;
2. Выявить и охарактеризовать внутреннюю среду организации;
3. Изучить внутреннюю среду предприятия;
4. Предложить мероприятия по улучшению внутренней и внешней среды предприятия.
В качестве информационных источников для работы использовались: данные финансовой и статистической отчетности ООО «Чистая линия», результаты маркетинговых исследований рынка, публикации научных исследований и литературных источников по теме исследования.
В процессе изучения и обработки материалов применялись следующие методы экономических исследований: графический, монографический, абстрактно-логический, использовались основные приемы анализа.
По структуре работа состоит из введения, трех разделов основной части, заключения, списка литературы.

Заключение:

С точки зрения сегодняшних реальностей, такие подходы к определению организационной смерти порождают массу вопросов. Начнем с более очевидного варианта – прекращение деятельности и исчезновение организации. Например, можно ли считать умершей компанию, прошедшую через процедуру банкротства, но продолжающую хозяйственную деятельность в другой юридической оболочке (часто встречающаяся в российской хозяйственной практике ситуация)? Является ли дезинтеграция – разукрупнение предприятия – видом организационной смерти, если группа вновь созданных на его базе компаний продолжает реализовывать ранее разработанную им стратегию? Умерло ли промышленное предприятие, прекратившее производственную деятельность и сдающее площади в аренду под склады? Еще трудней дело обстоит с вариантом признания организации умершей в результате слияния/поглощения.
В современных условиях глобализации практически любая компания находится в орбите притяжения других компаний/компании. Ее экономическая свобода может ограничиваться акционерными, трудовыми, арендными, хозяйственно‐договорными отношениями, структурными связями (для внутренних подразделений). Степень таких связей может варьироваться в очень широком диапазоне. Например, относительно участия в акционерном капитале – от слабой зависимости до 100‐процентного дочернего предприятия. И нередко можно наблюдать разные степени свободы организации в качестве экономического субъекта при формально одинаковых отношениях с вышестоящей организацией.
Встречаются структурные подразделения организаций в форме центров финансовой ответственности, обладающие большей экономической свободой, чем иные дочерние предприятия, опутанные множеством ограничений и запретов. Некоторые корпорации, используя ситуационный подход, предоставляют своим предприятиям столько свободы, сколько готовы принять их управленческие команды.

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Теоретические основы проведения анализа внешней и внутренней среды
1.1. Характеристика внешней среды организации
В каждой организации существуют свои, характерные только для нее правила построения организационных и управленческих взаимоотношений, как во внутренней, так и во внешней среде. К сожалению, создаваемые организационно-управленческие структуры зачастую демонстрируют рассогласованность таких взаимоотношений, что в значительной мере снижает экономические результаты их деятельности из-за одностороннего учета интересов собственников и управленческого персонала. Формирование перспективной модели системы управления производством на различных отраслевых и территориальных уровнях показало, что процесс этот сложный, требующий постоянного контроля со стороны руководителей и специалистов, а также учета тех объективных законов и закономерностей, которые присущи процессу развития.
Говоря о сущности экономического развития предприятий и наращивании их потенциала, следует ориентироваться на степень научной обоснованности методологических подходов к динамичному преобразованию и правильности управленческих решений, принимаемых институциональными структурами различных горизонтов власти. Выявлено множество факторов, создающих условия, снижающие эффективность деятельности отечественных организаций различных отраслей промышленности и, таким образом, уменьшающие стоимость бизнеса. К ним можно отнести: игнорирование происходящих во внешней среде изменений; отсутствие налаженной системы проведения и оценки аналитических данных, направленных на определение уровня возможных изменений в бизнес-процессах; недооценка собственных ресурсов в области менеджмента; использование низкоэффективных методов по формированию системы управления изменениями в бизнесе и др.
Рыночная среда имеет исключительное значение для организации, так как она выступает в качестве первичной информации, сбор, систематизация и учет которой обеспечивает согласованность внутренних возможностей компании с предъявляемыми требованиями для получения наилучшего финансового результата и дальнейшего развития ее деятельности. Многие организации предпринимаются попытки по внедрению различных зарубежных моделей управления изменениями. К сожалению, как правило, они слабо адаптированы к условиям функционирования российского бизнеса, так как не устраняют «ножницы» между различными элементами управления. Кроме того, они характеризуются узкой направленностью и имеют четко определенную функциональную форму управления. В целом изменения являются неотъемлемой частью рыночной среды, характеризующейся постоянным динамичным развитием, что непосредственно оказывает влияние на внутреннюю среду каждой экономической единицы. Происходящие внутри организации перемены можно охарактеризовать как ее реакция на изменения внешней среды. При этом необходимо отметить, что любая организация постоянно находится в среде непрерывных изменений.
Неприятие происходящих изменений ставит под угрозу ее существование в постоянно изменяющейся рыночной среде. Процесс управления изменениями в различных организациях происходит по-разному. В одних случаях он проводится постоянно и целенаправленно, опираясь на систематически разрабатываемые планы проведения усовершенствований в зависимости от поставленных бизнес-целей. В других же случаях изменения имеют скорее адаптивный характер, когда организация вынуждена быстро реагировать на происходящие события и приспосабливаться к ним путем модификации своего поведения. Такой способ для любой бизнес-структуры чаще всего является более затратным и менее эффективным. Любая организация как объект управления включает в свой состав множество производственных, экономических, технологических, финансовых, социальных, инфраструктурных элементов, находящихся в тесном взаимодействии друг с другом.
1.2. Характеристика внутренней среды организации
Достаточно часто деятельность компаний оказывается нерезультативной, она не может занять уверенного положения на рынке, не смотря на то, что идея и миссия являются достаточно интересными. Причина, как правило, в том, что руководство не может сформулировать систему целей, которою необходимо достичь для того, чтобы реализовать миссию. Отсутствие правильного целеполагания является одним из существенных негативных факторов российских предприятий.
Любые попытки организовать предприятие без попытки введения числовых метрик, как правило, оказываются нерезультативными. Если руководитель не описывает на числовом уровне что предприятие должно сделать, то её деятельность не приведет ни к какому положительному результату.
Создателями концепции сбалансированной системы показателей являются Дэвид Нортон и Роберт С. Каплан. В соавторстве они опубликовали большое количество статей и книг в период с 1996 по 2008 годы.
Какова же причина появления концепции ССП? На протяжении многих лет основным способом определения результатов деятельности компании была оценка финансовых результатов её деятельности. Есть большое количество доказательств, что фиксация финансовых результатов сделок осуществлялась задолго до начала н.э. Существенным толчком в развитии в системе финансовой оценки результатов деятельности компаний было ведение двойной записи в бухгалтерии. В индустриальную эпоху, когда доминировали крупные компании, серийные производства, стандартизация, система финансовой оценки деятельности компаний была доведена до совершенства. В этот период самое главное для акционеров и руководства компаний было обеспечить достаточно высокие возвратные инвестиции, короткий срок окупаемости. Завершающим этапом в развитии финансовой отчетности был введение в практику управления компанией использование компьютерной техники с помощью которых удавалось отслеживать все необходимые финансовые показатели для оценки деятельности компаний.
В постиндустриальную эпоху ситуация существенно изменилась: доля материальных активов в общей капитализации компании существенно уменьшилась. Доля нематериальных активов составляла 50 – 70% у большинства наиболее успешных компаний. В этой ситуации традиционная финансовая оценка деятельности компании становилась нерезультативной. В рамках баланса трудно было учесть нематериальные активы, знания, клиентскую базу, информационные системы и т.д. Такая ситуация существенно сказывалась на восприятии роли финансовых показателей со стороны акционеров, менеджеров и инвесторов.
В конце 20 – начале 21 века устоявшаяся доведенная до совершенства система анализа финансовых результатов деятельности компании оказалась достаточно бесполезной. Одной из причин появления ССП является то, что в рамках традиционной финансовой модели трудно оценить нематериальные активы и перспективы, которые имелись у компании в будущем.
ССП можно рассматривать как систему стратегического управления компанией. Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в систему конкретных целей и показателей. Миссия это формулировка общей цели, которая не позволяет организовать операционную деятельность, а её трансформация в дерево целей, формулировка стратегий, планов достижений этих целей позволяет оптимальным образом выстроить операционную деятельность.
ССП – это способ достичь взаимопонимания в компании менеджеров. У каждой крупной компании имеются менеджеры по персоналу, специалисты по маркетингу, специалисты по финансовому управлению. Каждый их этих специалистов говорит на своём языке. Им очень трудно, когда они начинают рассуждать по формированию стратегии компании, общих целей, которые нужно достичь совместными усилиями. Одна из задач, которую решает ССП - это выстроить или сформировать некоторый общий язык, который позволяет достичь взаимопонимания между всеми специалистами.
Немецкий военный теоретик и историк Карл фон-Клаузевиц говорил: «Первая задача всякой теории – четко определить термины и понятия, чтобы избежать путаницы.…Только после этого можно рассчитывать на единую точку зрения…» Именно эту задачу решает ССП. Она дает менеджерам единую систему терминов и понятий.
Генеральный управляющий rockwater Норман Чамберз говорил: «Что нужно делать каждый день, чтобы наша стратегия осуществилась?» После обширного опроса сотрудников компании он сформировал меморандум о стратегических задачах этой компании, где были приведены краткие и четкие формулировки целей. Этот меморандум был разослан менеджерам компании и таким образом Н. Чамберз надеялся, что он решил задачу стратегического управления. Но позже к нему начали общаться менеджеры, которые не знали, что предпринимать каждый день для того, чтобы реализовать те стратегические задачи, которые были сформированы в меморандуме. Чамберз понял, что ещё необходимо определить путь достижения этих целей.
Классический подход к управлению организацией можно сравнить со стрельбой по неподвижным целям. Т.е. определяется курс, куда движется компания и цель. Любое отклонение от этой цели рассматривается как ошибка. Для того чтобы стимулировать менеджеров достичь поставленных целей формируется система бонусов. При этом подходе компания забывает о том, что окружение предприятия, условия хозяйственной деятельности достаточно быстро меняются и те цели, которые были сформулированы, очень быстро могут оказаться неадекватными.