Часть дипломной работы на тему Антикризисное управление компанией (анализ, методы, оценка эффективности)

Заключение:

По итогам изучения теоретических основ антикризисного управления на предприятии можно сделать вывод, что для эффективности функционирования современное предприятие должно планировать определенную бизнес-стратегию, внедрять различные стратегии в управленческую деятельность. Основной целью антикризисного управления на предприятии является своевременное выявление кризисной ситуации, определение ее масштабов, а также разработка и внедрение мероприятий по нейтрализации кризисной ситуации.
Финансовая несостоятельность – это признанная уполномоченным органом неспособность должника исполнять обязанности по уплате обязательств перед контрагентами, персоналом, государством. Различают следующие виды финансовой несостоятельности: реальная, техническая, умышленная и фиктивная финансовая несостоятельность. Последние два вида финансовой несостоятельности преследуются в уголовном порядке. Совокупность причин банкротства компании можно обобщить в две большие группы – это внешние и внутренние причины. Внешние причины в свою очередь делятся на причины макроэкономического характера и причины, связанные с ближайшим окружением предприятия.
Основные внутренние причины банкротства: низкий уровень квалификации персонала; наличие дефицита собственного капитала для финансирования текущей и перспективной деятельности; неграмотная кредитная политика; агрессивная дивидендная политика; неэффективная ценовая политика; принятие неэффективных управленческих решений в области стратегии развития предприятия; высокий уровень изношенности основных производственных фондов и др.
Комплексная оценка риска банкротства компании включает в себя два больших блока, это: оценка финансового состояния предприятия с применением методов анализа финансово-хозяйственной деятельности; оценка вероятности банкротства с применением зарубежных и отечественных моделей.
Антикризисное управление может быть направлено на предотвращение кризиса, либо на управление в условиях кризиса. В антикризисном управлении важное значение имеет выбранная стратегия управления. В кризисный период необходимо грамотно спланировать дальнейшее развитие организации.
Объектом исследования явилось предприятие – ПАО «ГМК «Норильский никель». Данная компания является крупнейшим в горно-металлургической промышленности.
В результате проведения финансово-экономического анализа деятельности ПАО «ГМК «Норильский никель» были выявлены следующие проблемы:
– из-за аварий на обогатительной фабрике и затопления отдельных рудников, а также политической ситуации в мире, у компании за 2021 год снизилась выручка от реализации на 7,36%;
– при снижении выручки у компании выросла себестоимость, что указывает на неэффективное управления производственными расходами. Данное обстоятельство в большей мере связано с неэффективной системой финансового планирования и бюджетирования;
– показатели рентабельности активов, производственных фондов и продаж за 2021 год сократились;
– сумма собственного капитала сокращается при росте общей суммы баланса;
– доля собственного капитала на конец 2021 года составляет лишь 14,44%. Это ухудшает показатели платежеспособности и финансовой устойчивости;
– высокая сумма дебиторской задолженности на балансе организации, однако она снижается. Имеется на балансе безнадежная дебиторская задолженность;
– перевод ремонтной службы на аутсорсинг привел к потере более 40% квалицированных кадров. Увеличился срок предотвращений результатов аварий и ремонта оборудования. Программу ремонтов на 2022 год стало проблематично реализовывать без привлечения дополнительных управленческих и административных ресурсов;
– управлением персоналом и формированием кадровой политики в ПАО «ГМК «Норильский никель» занимается аутсорсинговая компания, что затягивает процесс принятия кадровых решений, ухудшается эффективность созданного кадрового резерва и т.д.
Для решения выявленных проблем необходимо:
– сократить сумму дебиторской задолженностью с помощью внедрения факторинга;
– рассмотреть возможность возврата численности работников, в том числе ремонтной службы и кадрового отдела;
– улучшить систему бюджетирования и финансового планирования;
– сдать в аренду свободные площади, помещения для повышения прочих доходов;
– развивать договорные отношения по экспорту с зарубежными странами восточного региона.
Предложенные мероприятия позволят улучшить финансово-экономические показатели деятельности ПАО «ГМК «Норильский никель», так увеличится выручка, прибыль от продаж и чистая прибыль. Возрастет сумма собственного капитала и соответственно его удельный вес в структуре баланса. Произойдет снижение суммы дебиторской задолженности, в том числе не будет появляться на балансе безнадежная задолженность покупателей.

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО АНТИКРИЗИСНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ

3.1 Разработка мероприятий по улучшению финансового состояния

Отрасль, в которой работает ПАО «ГМК «Норильский никель» очень подвержена влиянию извне. На сегодняшний день это вызвано нестабильной политической обстановкой, введением санкций. Поэтому у предприятия возникает необходимость в создании унифицированной модели антикризисного управления, с корректировками в соответствии со спецификой деятельности. Важно рассматривать данную отрасль как важную для общества сферу, на которой отражается нестабильность мировой экономики.
Универсальной моделью управления финансовым состоянием для ПАО «ГМК «Норильский никель» может являться:
– изменение структурных подразделений с учетом антикризисного планирования, включающее в себя формирование команды, направленной на мониторинг возможных кризисов и работу по устранению возникших проблем. Формирование такого подразделения при этом должно носить постоянный характер, включать в себя делегирование обязанностей и распределение зон ответственности;
– заблаговременно налаживать и развивать партнерские отношения с государственными и частными компаниями, в также органами государственной власти, которые могут обеспечить поддержку производства в условиях кризиса;
– улучшение логистики, особенно это важно в части приобретения необходимых материалов, запчастей и прочее. Предприятию необходимо планировать бюджет закупок с учётом изменения на рынке. Это не приведет к остановки производства по причине отсутствия какого-либо сырья, или запчасти (которая нужна для ремонта оборудования);
– внедрение системны антикризисного управления персоналом, направленное на адаптацию сотрудников к кризису, в том числе: объективная оценка необходимого персонала и подготовка сокращений штата с минимальными потерями, налаживание внутреннего климата в команде, переквалификация персонала в соответствии с антикризисным планированием;
– переоборудование производственных мощностей под текущие задачи производства и в соответствии с сокращением/расширением модельного ряда производимой продукции;
– сдача простаивающих производственных мощностей в лизинг/аренду сторонним организациям;
– поиск новых каналов сбыта, например, на восточный рынок.
Кроме того, руководство компании должно обеспечивать полное и своевременное реагирование на изменение ситуации, обеспечение сотрудников, контрагентов полной информацией о текущем положении, делать обдуманные заявления представителям СМИ, а также быть готовым к быстрой корректировке планов кризисного реагирования.
Опираясь на эти меры, предприятия смогут минимизировать последствия экономического кризиса и избежать ресурсных, трудовых и финансовых потерь.
Перспективным направлением деятельности ПАО «ГМК «Норильский никель» будет являться выход на новые зарубежные рынки. Это актуально в условиях санкций. Также целесообразно продолжать развивать свою деятельность в регионах Российской Федерации.
Таким образом, в условиях санкций ПАО «ГМК «Норильский никель» важно искать новые каналы сбыта, а также проводить модернизацию и реконструкцию оборудования.
В ходе исследования были выявлены следующие проблемы в деятельности ПАО «ГМК «Норильский никель»:
– выручка от реализации сократилась в 2021 году на 7,36%. Данное обстоятельство связано со спадом производства в связи с приостановкой добычи никеля после затопления рудников («Октябрьский» и «Таймырский»). Также были приостановлены работы на Норильской обогатительной фабрике из-за аварии;
– себестоимость за 2021 год возросла на 24,31%. У компании были высокие расходы на устранение аварий. Рост себестоимости и сокращение выручки говорит о неэффективном управлении себестоимостью. Это в большей мере связано с неэффективной системой финансового планирования. Отрицательным моментом является то, что филиалы компании финансовые планы создают в EXCEL, а затем передаются в головной офис, где все данные формируются в автоматизированной программе PlanDesigner, которая не адаптирована под горно-металлургические компании;